لجستیک و زنجیره تامین
این وبلاگ اکنون یکی از مراجع اصلی مباحث لجستیک و زنجیره تامین در ایران است که تاثیرگذاری آن به لطف خدا و تلاش دست‌اندرکاران و پشتیبانی مخاطبان، بسیار زیاد بوده و اکنون در کنار ماهنامه لجستیک و زنجیره تامین یکی از مراجع اصلی درسی و آموزشی کشور شده است. این وبلاگ به طور تخصصی به مباحث حوزه لجستیک و مدیریت زنجیره تامین پرداخته و تلاش می کند موضوعات و مباحث روز مربوط را مطرح کرده و در اختیار دوستداران این حوزه قرار دهد.
کلمات کلیدی مطالب
نویسنده: مرکز پژوهشهای لجستیک و شبکه‌های کسب‌وکار - پنجشنبه ۱۳٩۱/۱۱/۱٢

مترجم: مریم رضایی

یکی از مهم‌ترین انتخاب‌های یک شرکت این است که فرآیند تولید خود را چقدر و چگونه به کشورهای دیگر منتقل کند. دو شرکت خودروسازی بزرگ فرانسه این موضوع را برای ما به تصویر می‌کشند.



پژو سیتروئن که نسبت به شرکت دوم (شرکت رنو) قدمت کمتری دارد، در طول زمان سعی کرده مکان‌هایی ارزان‌تر از حومه پاریس برای تولید خودروهای خود پیدا کند. در دهه‌های 50 و 60 میلادی، سیتروئن کارخانه‌ای را در بریتانی (منطقه‌ای در شمال غرب فرانسه) افتتاح کرده و تولید خود را در اسپانیا و پرتغال، که در آن زمان مثل چین و ویتنام برای برون مرزسپاری (Offshoring) بودند، آغاز کرد. امروز هم این شرکت خودروهای خود را با قیمتی ارزان‌تر در اسلواکی و جمهوری چک تولید می‌کند، اما دو پنجم تولید جهانی پژو همچنان در فرانسه که هفت کارخانه پرخرج این شرکت در آن قرار دارد، صورت می‌گیرد. یکی از دلایل این موضوع این است که شرکت پژو به صورت خانوادگی اداره می‌شود و کسب‌وکارهای خانوادگی به طور خاص به وطن خودشان وفادار می‌مانند. 

از طرف دیگر، شرکت رنو در اتخاذ یک استراتژی کم هزینه مصمم بوده و کارخانه‌هایی را در مراکش، اسلوونی، ترکیه و رومانی راه‌اندازی کرده و اکنون تنها یک چهارم خودروهای این شرکت در خود فرانسه تولید می‌شوند.

تعجبی ندارد که از این دو شرکت، پژو اکنون در تنگنای مالی سختی قرار گرفته است. پاییز گذشته، در میان طوفان‌های سیاسی شدید، این شرکت از طرح خود برای توقف تولید خودرو در یکی از بزرگ‌ترین کارخانه‌های حومه پاریس خبر داد، اما به نظر می‌رسد این تصمیم، نوشدارویی پس از مرگ سهراب باشد. 

با این حال، نمونه‌هایی از شرکت‌های بسیار موفق هم هستند که برون مرزسپاری را در حجم زیاد انجام نداده‌اند، حتی در صنایعی که به نیروی کار زیادی احتیاج دارند. زارا، که برند اصلی تولید لباس شرکت نساجی ایندیتکس اسپانیا است، به دلیل تولید لباس‌هایی بر مبنای آخرین مد روز در خود اسپانیا و کشورهای اطراف، یعنی پرتغال و مراکش، مشهور شده است. با اینکه هزینه‌های تولید در چین کمتر می‌شود، اما زنجیره عرضه کوتاه و انعطاف‌پذیر باعث می‌شود این شرکت بتواند خیلی سریع نسبت به تغییر سلیقه مشتری پاسخگو باشد. شرکت ایندیتکس بخش قابل توجهی از لباس‌های خود را به قیمت اصلی و بدون اختصاص دادن تخفیف یا حراجی به فروش می‌رساند. تصمیم این شرکت برای ماندن در داخل کشور، مهم‌ترین عامل مزیت رقابتی آن است. 

اقدام به برون‌سپاری، به اندازه خود تجارت و کسب‌وکار قدمت دارد. یک شرکت تولیدی در قرن نوزدهم، ممکن بود ماشین آلات خود را برای تولید در اختیار داشته باشد، اما گاری‌های حمل بار برای توزیع اجناس خود را نداشت. این روند در طول زمان به تدریج به سمتی که همه چیز در داخل شرکت نگه داشته شود حرکت کرد و دوباره به وضع سابق برگشت. زمانی شرکت‌های بزرگی که از ادغام چند شرکت به وجود آمده بودند، هر چیزی را که می‌توانستند تحت تملک خود درمی آوردند، اما در چند دهه گذشته به برون‌سپاری هر چه بیشتر فعالیت‌های خود روی آورده‌اند، با این عقیده که تا حد ممکن هسته کسب‌وکارشان را در کشور خودشان نگه دارند و بقیه آن را به نقطه دیگری در جهان انتقال دهند. 

اما این عقیده همیشه توجیه پذیر نیست. بعد از اینکه شرکت هواپیماسازی بوئینگ 70 درصد کار تولید و توسعه هواپیمای مدل دریملاینر 787 خود را به حدود 50 عرضه‌کننده خارجی واگذار کرد، از تاخیرهای زیادی که رخ داد دچار ضرر شد، چون شرکایی که کار تولید به آنها برون‌سپاری شده بود، نتوانستند قطعات را به موقع تحویل دهند. در سال 2005، سازمان خدمات مشاوره‌ای دیلویت، 25 شرکت بزرگ را که عملیات تولید خود را برون‌سپاری کرده بودند زیر نظر گرفت و متوجه شد که یک چهارم آنها خیلی زود، تولید را به داخل کشور برگرداندند، چون فهمیدند که خودشان بهتر و ارزان‌تر از پس کار بر می‌آیند. 

اما بیشتر کشورها، برای صرفه‌جویی مالی برون‌سپاری می‌کنند، به این معنی که با برون‌سپاری بیشتر، کار خود را به کشورهای کم هزینه‌تر منتقل می‌کنند. طبق اعلام شرکت TPI که در امور برون‌سپاری مشاوره می‌دهد، در سال 2003 حدود 40 درصد کل قراردادهای برون‌سپاری از سوی شرکت‌های آمریکایی و اروپایی صورت گرفته است. این رقم از آن زمان تاکنون به 67 درصد افزایش یافته است. در این راستا، شرکت‌هایی که تصمیم می‌گیرند تولید خود را برون مرزسپاری کنند، اغلب مجبور می‌شوند به برون‌سپاری هم روی آورند. شرکت‌های محلی برای فعالیت در یک فضای خاص، معمولا در موقعیت بهتری قرار دارند و می‌توانند زنجیره عرضه را کنترل کنند. مثلا بیشتر شرکت‌های حوزه صنایع نساجی آمریکا و اروپا با قراردادهای دست دوم کار خود را به شرکت‌های خارجی در چین، ویتنام و بنگلادش واگذار می‌کنند. تولید کالاهای مصرفی الکترونیکی به صورت گسترده‌ای به تولیدکنندگان مقاطعه کاری بزرگ مثل شرکت‌های تایوانی فاکس‌کان و کوانتا، برون‌سپاری می‌شود. 

بیشتر شرکت‌ها برای انتخاب مکان تولید خود استدلال کافی ندارند. به گفته موسسه مک کینزی، شرکت‌ها برای تصمیم گیری در مورد محل فعالیت خود و چگونگی تنظیم زنجیره عرضه، به رفتار شرکت‌های دیگر نگاه می‌کنند و برای برون‌سپاری در کشورهای کم هزینه از یکدیگر پیروی می‌کنند. 

دیوید آرکلس، رییس امور اداری شرکت مشاوره منابع انسانی Manpower که به شرکت‌های بزرگ برای مکان برون‌سپاری آنها مشاوره می‌دهد، داستان دو شرکت تکنولوژی رقیب را در چند سال پیش بازگو کرده است. یکی از آنها تولید خود را به استان پنانگ مالزی انتقال داد و دیگری که دید رقیبش با این کار هزینه‌های نیروی کار خود را به نصف رسانده و قیمت تمام شده خود را 15 درصد کاهش داده، دقیقا همان مکان را برای برون‌سپاری تولید خود انتخاب کرد. این دو شرکت به سرعت رقابت برای جذب نیروی کار را شروع کردند و بنابراین دستمزد کارگران محلی در آن منطقه افزایش یافت. آرکلس شاهد این بوده که مجموعه‌ای از صنایع مختلف یکی پس از دیگری تولید خود را به شهر شنژن چین منتقل کردند و به گفته او «ظرف مدت یک سال، هزینه نیروی کار به همان سطحی که در کشور مبدا بود، افزایش پیدا می‌کند.» شرکت Manpower به شرکت‌های غربی توصیه می‌کند که اگر نیروی کار 15 درصد (یا کمتر) کل هزینه تولید آنها را تشکیل می‌دهد، بهتر است از برون مرزسپاری صرف نظر کنند و حتی اگر این درصد بالاتر هم باشد، باز هم برای پیشرفت در داخل، زمینه وجود دارد. به گفته آرکلس، «انتقال روند تولید به کشوری دیگر با هدف به کارگیری نیروی کار ارزان تر، یک چاره موقت است و مشکلات واقعی را نادیده می‌گیرد. به علاوه دور کردن خط تولید از مقر اصلی شرکت و جدا کردن فرآیند تحقیق و توسعه از آن، به توانایی بلندمدت شرکت برای نوآوری آسیب می‌رساند.»

مایکل پورتر و ژان ریوکین، در مقاله‌ای در مجله HBR اشاره کرده‌اند که شرکت‌ها به ندرت تصمیماتی را که قبلا برای انتخاب مکان برون‌سپاری تولید خود گرفته بودند، تحلیل و ارزیابی می‌کنند تا ببینند آیا تصمیمشان درست بوده یا نه. یکی از دلایلی که شرکت‌ها برای برون‌سپاری عجله می‌کنند این است که به دنبال راهکاری سریع برای خروج از بحران‌های مالی خود هستند. 

با برون‌سپاری تولید به نقطه دیگری از جهان، به خصوص اگر تصمیم سنجیده‌ای برای آن وجود نداشته باشد، دو نوع مشکل استراتژیک بروز می‌کند. اولین مشکل به سازماندهی عرضه مربوط می‌شود. هر چقدر این شرکت‌ها عملیات تولید خود را بیشتر به نقاط مختلف جهان منتقل کنند، آسیب‌پذیری بیشتری در برابر حوادث غیرمنتظره مانند بلایای طبیعی یا ناآرامی‌های سیاسی خواهند داشت. مشکل دوم این است که شرکت‌ها در تلاش برای فروش بهتر و بیشتر محصولات خود به مشتریان، در مقایسه با رقبا، دچار آسیب می‌شوند. معمولا هر چقدر شرکتی بیشتر برون مرزسپاری و برون‌سپاری داشته باشد، در پاسخگویی سریع به مشتری عملکرد ضعیف‌تری خواهد داشت. 

در دهه‌های گذشته، مرسوم شده است که کشورهایی که هزینه‌های تولید در آنها بالا است، امور کارخانه‌های خود را با هزینه‌ای کمتر به نقطه دوری از جهان منتقل می‌کنند، اما نوآوری در کار که مساله‌ای مهم‌تر است در کشور مبدا صورت می‌گیرد. تولید صنعتی همیشه بخش هزینه بری بوده و بنابراین معمولا برون مرزسپاری شده است. اکنون بسیاری از شرکت‌ها تصور می‌کنند تولید سهم بزرگی در موفقیت تحقیق و توسعه آنها دارد و نوآوری زمانی اتفاق می‌افتد که تحقیق و توسعه و تولید در یک جا اتفاق بیفتند. بنابراین این شرکت‌ها تمایل بیشتری دارند که روند تولید خود را به کشورهای خودشان برگردانند. 

عرضه کنندگان خارجی قطعات، بعد از مدتی به رقیب تبدیل می‌شوند و برای بسیاری از شرکت‌ها ریسک از دست دادن سرمایه فکری، چه از طریق دزدیدن ایده یا تقلید در چین و دیگر کشورها، بالا است. به گفته ریچارد دابز از موسسه جهانی مک کینزی در سئول، شرکت‌های بزرگ کره جنوبی معتقدند که شرکت‌های اروپایی و آمریکایی اشتباه می‌کنند که تولید خود را برون‌سپاری می‌کنند، چون این کار باعث می‌شود شرکت‌های دیگر از فرآیند تولید آنها سر دربیاورند. آنها باید بدانند که شرکتی مثل سامسونگ که اکنون به غول لوازم الکترونیکی تبدیل شده، قبلا از سوی تعدادی از شرکت‌های ژاپنی برون مرزسپاری شده است. شرکت‌های کره‌ای تولید خود را به کارخانه‌های نمایندگی خودشان در کشورهای دیگر می‌سپارند، اما به ندرت برون‌سپاری می‌کنند. 

برجسته ترین مثال موجود از فرصت‌ها و ریسک‌های برون مرزسپاری، رابطه بین شرکت اپل و شرکت تایوانی فاکس‌کان است. از نظر استراتژیک، مشارکت این دو شرکت نمی‌تواند به موفقیت بیشتری منجر شود. در سال 2010 شرکت فاکس‌کان شانس بزرگی برای سرمایه گذاری چند میلیارد دلاری در ایجاد ظرفیت تولید کافی در چین برای تولید iPhone به دست آورد و توانست زنجیره عرضه انعطاف‌پذیر بی‌همتایی برای این شرکت آمریکایی ایجاد کند، اما بر اساس گزارشی که در روزنامه نیویورک تایمز به چاپ رسید، اپل در لحظه آخر طراحی صفحه iPhone جدید را تغییر داد و فاکس‌کان مجبور شد کارگران خود را شبانه به کارخانه بکشاند تا بتوانند کار را به موقع تحویل دهند. یک مشاور تایوانی معتقد است: دلیل اینکه اپل به جایگاه امروز خود رسیده، عملکرد خوب شرکت فاکس‌کان بوده و کار این دو شرکت به شدت به هم وابسته است. 

اما اپل از این شرایط راضی نیست. پس از سیل گزارش‌هایی که شرکت فاکس‌کان در مورد شرایط بد کاری کارگران خود (از جمله ساعات کاری زیاد) به اپل فرستاد، تیم کوک، مدیر عامل اپل دستور انجام تحقیقاتی را صادر کرد و فاکس‌کان نیز تغییراتی در روند کاری خود ایجاد کرد. در ماه سپتامبر، بعد از اینکه جنجالی کوچک بین کارگران به شورشی تمام عیار تبدیل شد، فاکس‌کان مجبور شد یکی از کارخانه‌های خود را برای مدتی تعطیل کند. در ماه اکتبر، این شرکت اذعان کرد که کارگران جدید کم سن وسال، حتی 14 ساله را در کارخانه‌های خود به کار گرفته است. در نهایت، در دسامبر 2012 تیم کوک اعلام کرد که اپل قصد دارد بخشی از تولید کامپیوترهای مک را از چین به آمریکا برگرداند. او هدف از این کار را اشتغالزایی در آمریکا عنوان کرد، اما در واقع این اقدام برای فرونشاندن انتقادات از مشارکت اپل با فاکس‌کان صورت گرفته است. فاکس‌کان نیز اعلام کرد به دلیل درخواست مهم‌ترین مشتریان شرکت، عملیات خود را در آمریکا توسعه خواهد داد. 

پاورقی:
۱- برون مرزی سپاری (Offshore) زمانی اتفاق می‌افتد که کسب‌وکاری کلیه فعالیت‌های خود یا بخشی از آن را به کشور دیگری منتقل می‌کند و فرق آن با برون‌سپاری (Outsource) این است که در برون‌سپاری بخشی از فعالیت شرکت طی قراردادی به شخص سوم - چه در داخل کشور یا خارج کشور - واگذار می‌شود. 

چاپ شده در روزنامه دنیای اقتصاد مورخ 91/11/09

مرکز پژوهشهای لجستیک و شبکه‌های کسب‌وکار
اعضاء: مجتبی سلیمانی سدهی، الناز میاندوآبچی، احسان بلندی‌فر، مهدی همتی، محسن شیخ‌سجادیه، ابوالفضل شفایی، حوریه امیدی
مطالب اخیر:
کدهای اضافی کاربر :






Powered by WebGozar